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“广州管理咨询支招企业绩效考核，牢记这三条”参数说明
| 所在地： | 珠三角地区 | 类型： | 产业咨询 |
| 型号： | 广州管理咨询 | 规格： | 广州管理咨询 |
| 商标： | 广州管理咨询 | 包装： | 广州管理咨询 |
“广州管理咨询支招企业绩效考核，牢记这三条”详细介绍
随着市场竞争程度空前加剧和人才争夺战的愈演愈烈，传统的人事管理显然已不再适应时代发展的需要，人力资源开发与管理提上了日程。作为新兴的人力资源管理手段——绩效评估日益成为时下人事经理们不可或缺的重要工具。而要成功运用绩效评估这一工具并非易事，广州管理咨询专业机构朗欧企管在给上百家中小企业做咨询的过程中总结了做好绩效评估的三个要点。
1、重点关注：评估数据少而精
一般来讲，一个负责人头上就是4个数据（正负一个），绩效评估数据建立后最后都会做考核、配合企业做股权激励、股权分配。
很多企业一谈评估数据，就试图把所有的数据加上去，这样是不行的。比如，生产主管的关键数据指标有哪些？效率（人均产量/人均产值）、品质（合格率）、材料成本。
但是很多企业往往做绩效评估试图把所有数据都加上去，员工流失率、5S评分、用电量……这些数据要，但是不要作为绩效评估的重点关注对象，或者说我们绩效评估做到一定阶段后再不断添加。我们前期先把关键的指标做好就已经很不错了。
所以，广州管理咨询专业机构朗欧企管认为评估数据不要追求大而全，大而全讲的好听，讲绩效考核的老师会告诉你怎么样进行360度考核，怎么样让他的工作业绩跟工作挂钩。从实战角度讲，不要这么去做。
2、历史演算
历史演算：评估标准要合理（28%－40%）人拿得到，这个更加倾向于我们已经在做考核的企业，历史演算非常重要，评估标准要合理。评估值的确立，比如品质合格率、人均产量要达到多少才符合员工的业绩要求呢？这个是我们推绩效评估和最后做考核、分配的结合点。
这里我强调要注意的是，一定要注意历史演算，把过往几个月的工作业绩以及去年同期该岗位相对应的实际情况进行实际演算，也相当于是正式进行、正式评估到考核中间的模拟，看他的业绩到底达到多少才合适。
当然，前期我们也会通过现场改善、短期激励方式刺激出员工的真实效率在哪个地方，特别是我们很多员工就是要这样，我们要拿历史数据和现在的数据进行演算，如果就像摸高一样，大家设定一个高度，他一定要找梯子才能达到，他肯定不会蹦上去摸高。
广州管理咨询专业机构朗欧企管认为具体的参照标准，要让28%-40%的人达到我们的评估标准。但这个也不是标准，各个企业都不同，定得太高很多人拿不到，很多人会觉得绩效只是让员工多干活少拿钱。我们一定要有基本的比例在这个地方，这些做好了后，才可以通过评估的值，来召集被考核的人进行研讨、承诺、确认。
做了这么多大量的工作，才能够把我们绩效评估前面的工作，才能让被考核人进行研讨、确认，这样他们才好接受。广州管理咨询专业机构朗欧企管认为做管理不要图方便，不要做成是一锤子买卖，管理一定是细水长流，从细节看成败。
3、分部推行：以点带面树榜样
我们不要觉得某个方案前期那么多工作都做了，都很合理了，然后就试图全公司推行。不要这样，我们要分部门推行，甚至部门当中还要分部分来推、分生产线来推，这样做的作用是以点带面树榜样啊。
因为绩效评估、绩效考核、股权分配都涉及到员工的根本利益，不要轻举妄动，要懂得以点带面树榜样。 这样做有什么好处呢？第一如果有问题还可以调整，因为影响面不大；第二，如果做得好可以给其他的拉线树立榜样，让他们看到这样做了评估比不做考核、不做评估的利益要多一些，这样就减少了后面推行绩效评估时候的阻力了。
更多关于广州企业管理咨询的内容请关注朗欧企管微信公众号：langouqg
广州企业管理咨询——www.langouqg.com
1、重点关注：评估数据少而精
一般来讲，一个负责人头上就是4个数据（正负一个），绩效评估数据建立后最后都会做考核、配合企业做股权激励、股权分配。
很多企业一谈评估数据，就试图把所有的数据加上去，这样是不行的。比如，生产主管的关键数据指标有哪些？效率（人均产量/人均产值）、品质（合格率）、材料成本。
但是很多企业往往做绩效评估试图把所有数据都加上去，员工流失率、5S评分、用电量……这些数据要，但是不要作为绩效评估的重点关注对象，或者说我们绩效评估做到一定阶段后再不断添加。我们前期先把关键的指标做好就已经很不错了。
所以，广州管理咨询专业机构朗欧企管认为评估数据不要追求大而全，大而全讲的好听，讲绩效考核的老师会告诉你怎么样进行360度考核，怎么样让他的工作业绩跟工作挂钩。从实战角度讲，不要这么去做。
2、历史演算
历史演算：评估标准要合理（28%－40%）人拿得到，这个更加倾向于我们已经在做考核的企业，历史演算非常重要，评估标准要合理。评估值的确立，比如品质合格率、人均产量要达到多少才符合员工的业绩要求呢？这个是我们推绩效评估和最后做考核、分配的结合点。
这里我强调要注意的是，一定要注意历史演算，把过往几个月的工作业绩以及去年同期该岗位相对应的实际情况进行实际演算，也相当于是正式进行、正式评估到考核中间的模拟，看他的业绩到底达到多少才合适。
当然，前期我们也会通过现场改善、短期激励方式刺激出员工的真实效率在哪个地方，特别是我们很多员工就是要这样，我们要拿历史数据和现在的数据进行演算，如果就像摸高一样，大家设定一个高度，他一定要找梯子才能达到，他肯定不会蹦上去摸高。
广州管理咨询专业机构朗欧企管认为具体的参照标准，要让28%-40%的人达到我们的评估标准。但这个也不是标准，各个企业都不同，定得太高很多人拿不到，很多人会觉得绩效只是让员工多干活少拿钱。我们一定要有基本的比例在这个地方，这些做好了后，才可以通过评估的值，来召集被考核的人进行研讨、承诺、确认。
做了这么多大量的工作，才能够把我们绩效评估前面的工作，才能让被考核人进行研讨、确认，这样他们才好接受。广州管理咨询专业机构朗欧企管认为做管理不要图方便，不要做成是一锤子买卖，管理一定是细水长流，从细节看成败。
3、分部推行：以点带面树榜样
我们不要觉得某个方案前期那么多工作都做了，都很合理了，然后就试图全公司推行。不要这样，我们要分部门推行，甚至部门当中还要分部分来推、分生产线来推，这样做的作用是以点带面树榜样啊。
因为绩效评估、绩效考核、股权分配都涉及到员工的根本利益，不要轻举妄动，要懂得以点带面树榜样。 这样做有什么好处呢？第一如果有问题还可以调整，因为影响面不大；第二，如果做得好可以给其他的拉线树立榜样，让他们看到这样做了评估比不做考核、不做评估的利益要多一些，这样就减少了后面推行绩效评估时候的阻力了。
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